全球白色家电第一品牌，正在诠释“中国制造”新内涵。

30多年来，海尔一直是“中国制造”传奇的书写者，从一家濒临破产的电冰箱厂，到全球第一大白电生产商，再到如今的“互联网工厂”。

就今年《政府工作报告》提出的要实施“中国制造2025”，身为全国人大代表的海尔集团轮值总裁周云杰表示，制造业外移对制造业和就业都会带来很大影响，因此海尔提出“从管理创新引导企业转型，从粗放制造到互联网工厂的转变”。

创新，始终是海尔的关键词。去年底，美国《新闻周刊》（Newsweek）网站发布“全球十大创新公司”，在全球家电企业中，海尔是唯一的入选者。

目前海尔正继续用互联网思维推动企业的全面创新。早在15年前，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏便格外敏锐地抛出在当时有些“危言耸听”的看法：不触“网”则死，虽然后来他坦言，那时也看不到就一定目前这样，但隐约感觉到互联网一定会改变世界。海尔很早就开始了网络化转型，2012年启动互联网战略。

今年2月中国人最重要喜庆的节日“春节”期间，定位“互联网时代用户体验引领的开放性平台”、海尔集团旗下的全国首个品牌价值过百亿的物联网品牌“日日顺”，联手宝洁等8家品牌，以微信礼券引爆“跨界狂欢”。此次技术支持方是以帮助实体企业实现互联网化O2O营销而著称的由百度、英特尔等大集团联合注资的“随视传媒”公司（Adsit Media Technology Co.,Ltd），它基于日日顺的“用户画像”、所属标签定向推送活动信息，让营销更精准的直达用户，为日日顺解决曾面临的进店潜在顾客流失率高、订单数据录入需要手工效率低等诸多问题。目前日日顺的微信平台70%以上为真实且活跃的会员身份，这个数字已赶超招商银行信用卡的微信平台用户。

“网络化”（包括移动互联网化）是海尔集团30年来经历的第5个战略阶段。前4个分别是名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1991—1998）、国际化战略（1998—2005）、全球化品牌战略（2005—2012），这4个战略完成后，海尔成为世界白色家电第一品牌。世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的全球家电市场最新调查结果显示，目前海尔全球大型白电市场品牌份额率先突破两位数，达到10.2%，6次蝉联全球第一，其原因是质量过硬、服务到位。

的确，海尔的每个战略都是为了可持续地提升产品与服务质量。30年前，35岁的张瑞敏临危受命，出任几度换帅却无法扭转颓势的青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。不久，产品高达20%的不合格率令他暴怒，当众砸毁了76台冰箱。 这让他在全国开始小有名气，工厂最初的转变与日后的转型也由此拉开了序幕。

张瑞敏希望自己的公司学习如何满足世界上最复杂客户的需求。他打破了中国企业海外扩张的传统策略，没有首先进军东南亚和非洲等竞争不那么激烈的地区，而是在很久以前就进入了美国和欧洲市场。

过去，提起“中国制造”，人们总习惯性地将其与“低端”划等号，但走向世界的海尔却打破了人们的这种偏见。欧睿国际的最新数字表明，海尔旗下的卡萨帝（Casarte）品牌已成为国内外高端家电的首选。海尔美国公司总裁兼首席执行官阿德里安·米库（Adrian Micu）也透露，海尔已成为最受美国用户关注与认可的世界品牌之一，迄今它在北美有8000个销售网点，产品已经进入沃尔玛、百思买等全球前十的主流渠道。

在市场不断成功的同时，海尔在管理模式的创新与管理理论探索方面的首创精神已引起西方管理学界的认可。跟踪研究海尔的世界著名商学院美国沃顿商学院马歇尔•梅耶（Marshall W. Meyer）教授认为，海尔的管理模式超越了西方的某些理论，创造出新的模式。“竞争战略之父”迈克尔•波特（Michael E. Porter）甚至把张瑞敏看作“伟大的战略思想家”。

还有管理学家将海尔的服务体系称为“闭环式”，认为服务是海尔品牌传播的助推器，更是其产品质量的监测器和市场需求的感应器，在海尔科研部门墙上贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。海尔服务的规定之细包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行，其背后是一套庞大而高效的信息化组织保障。

张瑞敏相信，如果公司想在当今的互联网时代站稳脚跟，那么海尔就要成为一家服务型公司。周云杰认为，“我们现在搞互联网工厂的思维，是让用户参与进来，不闭门造车研发产品，而是用户的需求驱动，让全社会的资源为用户创造他要的产品。这是未来中国制造的灵魂性的东西。”

事实上，海尔也从未想过放弃制造业，而是换一种思维，用“互联网思维”做制造业。“互联网思维而非互联网工具”，这是张瑞敏与传统制造业大佬的最大不同之处。在他眼里，互联网思维包含两个层面：一是并行生产，即消费者、品牌商、工厂、渠道、上游供应商利用互联网技术全流程参与；二是经营用户而非经营产品，传统制造业的模式是以产品为中心，未来制造业需要通过自己的产品找到用户，与用户互动，了解用户的需求，然后确定新品开发，周而复始。

“现在海尔内部做的‘互联网工厂’，是用户个性化定制，即F2C（Factory to consumer），从工厂直接到用户、消费者这么一个概念。”周云杰说，以前没互联网时，这样做的成本非常高，现在则可以通过互联网整合碎片化需求，用大规模的定制去满足个性化的需求，“这是互联网带给我们大家的一个红利。”

当海尔得知有农民用洗衣机洗马铃薯时，专门为他们生产出具有如此“特别”功能的洗机。它还为住在城市小公寓里的小年轻量身定做了小型款，以及内置于电脑桌中的小冰箱。

为充分满足全球消费者的个性化需求，海尔更是建立了“全流程并联交互开放式创新生态体系”，充分与用户、供应商、全球一流资源进行交互。“在海尔全球各区域的用户交互平台上，我们随时都能看到用户最新的想法及其对未来生活的设想。”海尔集团家电产业集团副总裁李攀指出，海尔大量的产品开发创意都来自于用户交互平台，比如适销于巴基斯坦的断电100小时仍可保温的冷柜、在日本销售的手持洗衣机，等等。

海尔集团拥有很多“小海尔”。张瑞敏把公司分解成多支他所称作的“自我管理团队”，员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目，成员们都会分享到最终获得的利润。数据显示，截止到今年2月，它已支持内部创业人员成立212家小微公司，为全社会提供超过100万个的就业机会。

未来的海尔，还很可能会从一家制造产品的企业转为制造创客的企业，变成一个“创客”孵化平台。周云杰称，创客不仅限于海尔内部，全球任何有创意的创客都可以到这个平台上进行创新。